Decyzje strategiczne w złożonych organizacjach gospodarczych

Wprowadzenie

Konsolidacja, modernizacja i prywatyzacja to główne założenia realizowanego rządowego Programu dla elektroenergetyki. Zakłada on powstanie silnych, zintegrowanych pionowo grup przedsiębiorstw zajmujących się produkcją, dystrybucją i sprzedażą energii elektrycznej.

Jeżeli chodzi o kopalnie węgla brunatnego, KWB Bełchatów i KWB Turów funkcjonujące w ramach BOT Górnictwo i Energetyka SA weszły w maju tego roku wraz z pozostałymi podmiotami tej grupy w skład Polskiej Grupy Energetycznej (PGE).

Dwie pozostałe: KWB Konin i KWB Adamów są w tej chwili samodzielnymi przedsiębiorstwami, jednak po rozwiązaniu przez Ministerstwo Skarbu Państwa problemów własnościowych ZE PAK SA, z pewnością staną się częścią większej organizacji gospodarczej.

Prowadzenie działalności w ramach grup kapitałowych wymaga nowego podejścia do problemów podejmowania decyzji i to przede wszystkim decyzji strategicznych, często dotyczących nie tylko jednego podmiotu, ale oddziałujących na pozostałe przedsiębiorstwa wchodzące w skład grupy.

Koncentracja kapitału, fuzje i przejęcia przedsiębiorstw powodują powstawanie złożonych organizacji gospodarczych, które zostają postawione przed koniecznością ciągłej weryfikacji realizowanych strategii. Coraz większa liczba podmiotów zaczyna działać w warunkach złożonej organizacji gospodarczej i jest zmuszona do współuczestnictwa w jej zarządzaniu.

Przed zasygnalizowanymi w artykule problemami dokonywania wyborów strategicznych staną wkrótce nie tylko zarządy kopalni wchodzących w skład grup kapitałowych, ale również menedżerowie kierujący konkretnymi służbami i pionami poszczególnych podmiotów.

Relacje pomiędzy podmiotami organizacji gospodarczej

Od początku lat dziewięćdziesiątych, czyli od momentu tzw. transformacji ustrojowej i powrotu stosunków wolnorynkowych do polskiej praktyki gospodarczej, obserwujemy rozwój wszelkich prawnie dopuszczalnych form organizacyjnych przedsiębiorczości, w tym również grup kapitałowych i przedsiębiorstw o strukturze oddziałowej.

Podejmowanie wszystkich decyzji na centralnym szczeblu takich organizacji traktować jednak możemy jako skrajną formę oddziaływania kierownictwa przedsiębiorstwa na podległe mu jednostki, formę zaprzeczająca sensowi istnienia złożonej struktury organizacyjnej. Na drugim biegunie postawić możemy sytuację, w której jednostka kierująca grupą nie realizuje samodzielnie żadnej funkcji kierowniczej, a podległe jej podmioty funkcjonują w warunkach pełnej autonomii. W praktyce obserwuje się cztery pośrednie formy organizacyjne przedsiębiorstwa, które dla zwięzłości opisu określać będziemy w dalszej części rozważań jako holding [13].

W holdingu operacyjnym przedsiębiorstwo nadrzędne prowadzi własną działalność produkcyjną lub usługową, spółki podległe są na ogół mniejsze od spółki dominującej i powiązane z nią bezpośrednimi relacjami produkcyjnymi. Efekt synergii uzyskiwany jest w sferze operacyjnej, autonomia spółek jest ograniczona.

Znacznie większą autonomią cieszą się spółki wchodzące w skład holdingu strategicznego. Spółka nadrzędna nie prowadzi działalności produkcyjnej, formułuje jedynie strategię holdingu. Spółki podległe kształtują własne strategie w ramach wyznaczonych przez kierownictwo holdingu.

Holding finansowy jest grupą przedsiębiorstw, w której rola spółki nadrzędnej jest ograniczona do zarządzania sferą finansową. Wszystkie funkcje operacyjne realizowane są w spółkach podrzędnych, co sprawia że ich stopień autonomii jest bardzo duży.

W holdingu przedsiębiorstw powiązania poszczególnych tworzących go spółek ograniczone są do minimum; autonomia spółek jest prawie zupełna, zasady wzajemnej współpracy ustalane są w drodze indywidualnych negocjacji.

We wszystkich powyższych sytuacjach powiązania podmiotów tworzących grupę kapitałową mogą mieć charakter kapitałowy, majątkowy, kontraktowy oraz personalny.

Przestrzeń organizacji

Działalność przedsiębiorstwo jest skoncentrowana na potrzebach i wymaganiach klientów; celem inicjowanego przez nie procesu jest wytworzenie wartości weryfikowanej przez rynek. Współczesne przedsiębiorstwo, mimo iż najczęściej jest podmiotem wyodrębnionym ze swego środowiska pod względem prawnym, ekonomicznym i organizacyjnym, nie jest układem zamkniętym i wyizolowanym, autonomicznie znajdującym obszar swego działania. Wprost przeciwnie, istnienie przedsiębiorstwa wymaga ciągłej wymiany energii, materii i informacji z podmiotami funkcjonującymi w otoczeniu. Otoczenie nie jest jednak determinantą wymuszającą ściśle określone zachowania podmiotu gospodarczego, lecz wymiana dóbr z otoczeniem ma charakter relacji wzajemnej, interaktywnej [14].

W teorii zarządzania rozróżnia się dwa obszary otoczenia:

• bliższe (domena, otoczenie konkurencyjne, otoczenie branżowe, sektor), to podmioty interaktywnie oddziaływujące na funkcjonowanie przedsiębiorstwa (tzn również przedsiębiorstwo ma wpływ na ich działalność),
• dalsze (makrootoczenie), którego zmiany wpływają na działanie firmy, lecz firma nie ma możliwości oddziaływania na jego elementy.

Podział środowiska przedsiębiorstwa na otoczenie bliższe i dalsze nie jest jednoznaczny; zależy zarówno od wielkości firmy, branży w której funkcjonuje oraz szeregu trudnych do usystematyzowania uwarunkowań natury społeczno-politycznej. Elementy sklasyfikowane jako składniki makrootoczenia w dłuższej perspektywie czasowej mogą znaleźć się (na przykład na skutek działań lobbingowych) w zasięgu wpływów przedsiębiorstwa; wtedy zyskują cechy podmiotu funkcjonującego w domenie firmy. W warunkach globalizacji ogarniającej wszystkie dziedziny zarówno gospodarki, jak i codziennego życia, granice pomiędzy poszczególnymi branżami oraz pomiędzy wyróżnionymi obszarami otoczenia przedsiębiorstw ulegają zatarciu. Gospodarka w coraz większym stopniu staje się systemem naczyń połączonych i trudno zakładać możliwość wyizolowania pewnych jej obszarów.

W wypadku złożonej organizacji gospodarczej mechanizmy rynkowe regulują nie tylko relacje pomiędzy przedsiębiorstwem rozumianym jako całość a jego otoczeniem. Mają one zastosowanie również w wzajemnych relacjach pomiędzy elementami przedsiębiorstwa oraz w relacjach pomiędzy elementami składowymi przedsiębiorstwa a podmiotami otoczenia zewnętrznego. Z tego powodu ulegają rozmyciu zarówno granice pomiędzy pojęciami otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, jak i granice przedsiębiorstwa rozumianego jako wyodrębniony byt gospodarczy. W efekcie, z punktu widzenia podstawowej jednostki organizacji gospodarczej w jej otoczeniu funkcjonują podmioty uczestniczące w wspólnym przedsiębiorstwie oraz podmioty pozostające poza nim.

Zatem środowisko otacza i przenika przedsiębiorstwo. Poza tym ma ono o wiele bardziej dynamiczny i turbulentny charakter niż opisywane wcześniej otoczenie firmy, dlatego coraz częściej operuje się pojęciem przestrzeni organizacji, obejmującym całokształt relacji pomiędzy organizacją i środowiskiem jej działania [1]. W tym ujęciu przedsiębiorstwo same będąc z prakseologicznego punktu widzenia systemem składającym się ze współdziałających elementów postrzegane jest element większego systemu - przestrzeni organizacji.

Zarządzanie strategiczne nie może ograniczać się tylko do działań wewnątrz przedsiębiorstwa; obejmować musi również jego przestrzeń, aby w celowy sposób spożytkować zasoby i potencjał otoczenia organizacji [1].

Zarządzanie strategiczne

Celem działalności gospodarczej jest zaspokajanie potrzeb, rozumianych jako subiektywne odczuwanie braku, niezaspokojenia lub pożądania określonych warunków lub rzeczy, które człowiek uważa za niezbędne do realizacji założonych celów [12]. Zaspakajanie potrzeb odbywa się w drodze pozyskiwania dóbr. Aby dobro (rzecz, usługa, stan) mogło stać się przedmiotem działalności gospodarczej, musi posiadać przymiot rzadkości, co ma miejsce gdy jego podaż jest ograniczona.

Funkcjonowanie gospodarki możemy opisać jako proces pozyskiwania (kreowania) i wymiany dóbr rzadkich. Przedsiębiorstwo może efektywnie funkcjonować tylko wtedy, gdy dysponuje dobrami rzadkimi, na które występuje popyt w przestrzeni działalności tego przedsiębiorstwa. Organizacja gospodarcza dokonuje wymiany swych dóbr rzadkich na inne dobra rzadkie, niezbędne do jej dalszego funkcjonowania i rozwoju.

Z punktu widzenia procesu zarządzania istota przedsiębiorczości sprowadza się do stworzenia takich relacji pomiędzy wytwarzaniem (produkcją) a ekwiwalentną wymianą dóbr rzadkich, aby:

• proces gospodarczy miał charakter ciągły w strategicznym horyzoncie czasowym,
• środki pozyskane w wyniku zbycia efektów procesu produkcyjnego zaspakajały konsumpcyjne potrzeby przedsiębiorcy.

Literatura przedmiotu nie daje jednolitej i zgodnej definicji strategii przedsiębiorstwa. Najbardziej uniwersalną wydaje się być określenie strategii jako "pewnego planu działania organizacji, związanego z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą) oraz pewnego trwałego i koherentnego sposobu działania" [15].

Zatem strategia to metoda przeistoczenia przedsiębiorstwa ze stanu istniejącego do stanu pożądanego.

Zarządzanie strategiczne rozciąga czynności strategiczne poza funkcje planowania - obejmuje również etapy realizacji strategii i kontroli strategicznej.

Takie podstawowe dla funkcjonowania przedsiębiorstwa pojęcia jak: misja i wizja określają ogólny kierunek oraz zasady postępowania firmy - w pewnym sensie definiują tożsamość podmiotu. Nie są one jednak wystarczająco konkretne, aby stanowić podstawę działania przedsiębiorstwa. Firma musi określić precyzyjne i wymierne cele w odniesieniu do właścicieli (akcjonariuszy), klientów, produkcji i pracowników. Często przedsiębiorstwa formułują cele w poszczególnych dziedzinach działalności bez określania związków między nimi; realizacja w ten sposób postawionych celów wydaje się z góry skazana na niepowodzenie.

Wizja, zarówno w zakresie elementów nakierowanych na zewnątrz, jak i do wewnątrz organizacji rzadko wyznacza jednoznaczną metodę osiągnięcia pożądanego celu. Pojawia się pewna liczba opcji strategicznych - zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa jest wybór opcji optymalnej, realizacja której spowoduje osiągniecie przez organizacje stanu możliwie zbliżonego do określonego jako pożądany.

Klasyczną procedurą formułowania strategii, polegającą na określaniu przestrzeni między pożądanym a przewidywanym stanem przedsiębiorstwa jest model luki strategicznej (rys. 1). W chwili dokonywania diagnozy (t0) wyznacza się stan przedsiębiorstwa w określonym horyzoncie czasowym (t1) w wypadku kontynuowania dotychczasowego kierunku i skali działalności (prognoza rozpoznawcza). O ile stan przewidywany rozmija się z pożądanym, dokonywana jest prognoza normatywna, określająca działania konieczne do osiągnięcia pożądanego celu. Luka strategiczna ograniczona obydwoma prognozami wyznacza obszar przyszłych działań strategicznych.

Rys. 1. Model statycznej luki strategicznej. Źródło: [9]

Nie trudno zauważyć, że jednym z założeń modelu statycznej luki strategicznej jest stabilność otoczenia w rozpatrywanym horyzoncie czasowym. Zmienność i nieprzewidywalność przestrzeni w jakiej funkcjonuje współczesne przedsiębiorstwo powodują konieczność adaptacji modelu do realiów gospodarki. Takimi rozwiązaniami są modele:

• dynamicznej luki strategicznej, zakładający ciągłe zmiany położenia pożądanego celu, a co za tym idzie również zakresu luki i działań związanych z jej likwidacją (tzw. krzywa psa i zająca),
• wirtualnej luki strategicznej, opierającej się na założeniu interaktywnego oddziaływania przedsiębiorstwa i otoczenia, w wyniku którego dochodzi do identyfikacji nie jednej, a wielu potencjalnych luk strategicznych. W procesie formułowania strategii konieczna jest ich jakościowa selekcja [10].

Poza spełnieniem warunku zgodności wyniku ze stanem pożądanym, wybór strategii musi uwzględniać również szereg kryteriów jakościowych, takich jak [14]:

• odpowiedniość zasobów,
• wykonalność i szeroka akceptacja,
• etyczna legitymacja.

Czynniki wywierające wpływ na strategiczny proces wyboru przedstawione zostały na rysunku 2.

Rys. 2. Czynniki wywierające wpływ na wybór strategiczny. Źródło: [14]

Analiza strategiczna

Istota analizy strategicznej

Można zaryzykować twierdzenie, że analiza strategiczna jest podstawowym i najważniejszym elementem procesu wyboru strategii przedsiębiorstwa. Próby wyznaczania kierunków rozwoju podmiotu gospodarczego bez wnikliwej jego oceny i oceny stanu otoczenia, w którym działalność ma być rozwijana z góry skazane są na niepowodzenie. Nawet najcudowniejszy lek nie uzdrowi chorego któremu postawiono błędną diagnozę. Ba, użycie takiego leku może znacznie pogorszyć stan pacjenta. Podobnie menedżer wdrążający plan strategiczny oparty na danych otrzymanych z nierzetelnie lub wręcz fałszywie przeprowadzonej analizy może osiągnąć efekt zgoła inny od pożądanego - ekonomiczną i techniczną regresję przedsiębiorstwa. Należy przy tym zauważyć, że zarówno analizę otoczenia jak i ocenę przedsiębiorstwa należy traktować jako selektywne procesy przetwarzania informacji. Ze swej natury analiza taka nie może być wyczerpująca i co za tym idzie, jest obarczona pewnym ryzykiem.

W procesie określania celów strategicznych punktem wyjścia jest odpowiedź na trzy podstawowe zagadnienia:

• stan organizacji w chwili obecnej czyli diagnoza,
• wizja funkcjonowania organizacji w przyszłości, czyli prognoza,
• sposób dojścia do pożądanego stanu czyli synteza strategii.

Analiza strategiczna pozwala zarówno ocenić bieżący stan przedsiębiorstwa, jak i efekty realizacji wybranych decyzji.

Nie trudno zauważyć, że analiza jest pierwszym elementem całej sekwencji działań składających się na zarządzanie strategiczne, a więc od jej trafności i rzetelności zależą zarówno decyzje tworzące strategię organizacji gospodarczej, jak i ich efekt, czyli stan przedsiębiorstwa realizującego wybraną strategię.

Jeszcze kilka lat temu jedynym wymiarem kondycji przedsiębiorstwa były jego zasoby materialne, stosunkowo łatwe do zmierzenia i opisania przy zastosowaniu reguł obowiązujących w księgowości. Rosnące dysproporcje pomiędzy materialnymi aktywami firmy, a jej wartością rynkową, uwidaczniające się szczególnie w gospodarce preferującej innowacyjność przedsiębiorstw i dyferencjację produktów, spowodowały konieczność uwzględniania w opisie zasobów również potencjału intelektualnego organizacji gospodarczych. Kapitał intelektualny jest sumą kapitału ludzkiego, czyli umiejętności i kompetencji pracowników oraz kapitału strukturalnego przedsiębiorstwa. Na kapitał strukturalny składają się wszystkie efekty czynności intelektualnych, które formalnie zarejestrowane stanowią własność przedsiębiorstwa. Można w tym zakresie wyróżnić kapitał organizacyjny, czyli wiedzę zakorzenioną w obszarach procesów i innowacji oraz kapitał będący efektem dobrych relacji z klientami [16].

Kapitał intelektualny wraz z kapitałem finansowym tworzą wartość rynkową przedsiębiorstwa. Niematerialny charakter kapitału intelektualnego sprawia, że oszacowanie jego wartości wymaga stworzenia odpowiednich metod, umożliwiających w miarę obiektywne porównanie potencjału firm funkcjonujących na rynku. Wprawdzie we wszystkich podstawowych metodach analizy strategicznej są uwzględniane czynniki zależne od potencjału intelektualnego przedsiębiorstwa (ma on oczywisty wpływ na efektywność funkcjonowania firmy), brak jest jednak metody pozwalającej na bezpośredni pomiar wartości składników tego rodzaju kapitału. Pojemna formuła dwóch modeli analizy - Zbilansowanej Karty Wyników oraz analizy SWOT pozwalają na uwzględnianie w ocenie przedsiębiorstwa również czynników niematerialnych.

Kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa

Strategia przedsiębiorstwa uwarunkowana jest przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Możliwości kreowania elementów otoczenia firmy są ograniczone i nawet najsilniejsze przedsiębiorstwa muszą liczyć się z niekontrolowanym rozwojem sytuacji w interesujących je branżach. W o wiele większym zakresie można kształtować wielkość, stan, strukturę i sprawność wykorzystania dostępnych zasobów.

Ze względu na zapotrzebowanie wynikające z charakteru realizowanego zadania, niektóre składniki tworzące zasoby przedsiębiorstwa nabierają szczególnego znaczenia. Identyfikacja tych składników wymaga określenia relacji pomiędzy różnymi pod względem jakościowym elementami zasobów: kompetencjami, zdolnościami i zasobami sensu stricto. Hierarchizację powiązań pomiędzy nimi przedstawiono na rysunku 3.

Rys. 3. Hierarchia zasobów (sensu largo) przedsiębiorstwa. Źródło: [2]

Najniższy poziom tworzą zasoby (sensu stricto) rozumiane jako ogół materialnych i niematerialnych czynników, które mogą być wykorzystane w procesach realizowanych przez przedsiębiorstwo. Zdolności charakteryzują stopień wykorzystania, inaczej mówiąc umiejętność spożytkowania zasobów pozostających w dyspozycji firmy. Kompetencje stanowią wyższy poziom integracji i koordynacji zdolności istniejących w poszczególnych ogniwach łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Na szczycie tej piramidy są usytuowane kluczowe kompetencje, definiowane jako kombinacja umiejętności technologicznych, produkcyjnych, menedżerskich, która pozwala na uzyskanie efektów synergicznych w postaci długookresowej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz dywersyfikację w kierunku obszarów, pozornie niezwiązanych z jego podstawową działalnością [2].

Źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa może być w szczególności dysponowanie i umiejętność wykorzystania zasobów niedostępnych dla innych podmiotów. Identyfikacja i dyferencjacja kompetencji kluczowych w warunkach złożonej organizacji gospodarczej dotyczy zarówno jej jednostek podstawowych, jak i całego przedsiębiorstwa. Kompetencje jednostek powodują włączenie ich do struktur organizacji sieciowej, interakcje pomiędzy zróżnicowanymi kompetencjami poszczególnych podmiotów powodują powstanie kluczowych kompetencji całej organizacji. Złożona organizacja gospodarcza postrzegana jest wtedy przez otoczenie hierarchicznie, a kolejne dostrzegane poziomy tej hierarchii to [2]:

• kluczowe kompetencje,
• podstawowe produkty, będące materialnym wyrazem kluczowych kompetencji,
• rynkowo zorientowane jednostki podstawowe.

Identyfikacja oraz analiza zasobów jednostek i całych organizacji gospodarczych jest zatem czynnością o podstawowym znaczeniu dla całego procesu wyboru strategii przedsiębiorstwa. Jeżeli w konstruowaniu przedsiębiorstwa sieciowego, integrator organizacji uwzględnia przede wszystkim kompetencje dostępnych podmiotów podstawowych, największe szanse udziału w przedsięwzięciu mają jednostki o unikatowej jakości pożądanej kompetencji, czyli charakteryzujące się kompetencją kluczową. Każda jednostka powinna zatem dążyć do zidentyfikowania i wyartykułowania (w postaci uniemożliwiającej stworzenie imitacji) swych szeroko rozumianych dóbr rzadkich.

W analizie zasobów przedsiębiorstwa można wyróżnić następujące fazy [3]:

• identyfikację zasobów (sensu largo) firmy,
• ustalenie kryteriów ich oceny,
• określenie względnej ważności poszczególnych zasobów i ich kompozycji oraz ważności przyjętych kryteriów oceny każdego z ocenianych elementów,
• dokonanie oceny poszczególnych zasobów z wykorzystaniem przyjętych kryteriów oraz ich wag,
• opracowanie obrazu atutów i słabości przedsiębiorstwa w przekroju wyodrębnionych grup zasobów lub kompetencji.

Jeżeli w wyniku analizy stwierdza się brak kompetencji o cechach kompetencji kluczowych, dalsza egzystencja podmiotu wymaga wykreowania takich kompetencji, które umożliwiają konkurowanie z innymi uczestnikami rynku.

Prognoza strategiczna warunkach złożonej organizacji gospodarczej

Proces wyboru strategii przedsiębiorstwa prowadzi do sprecyzowania celu, który powinien zostać przez nieosiągnięty w przyszłości oraz działań mających przedsiębiorstwo do tego docelowego stanu doprowadzić. Zarówno wyznaczenie celu jak i prowadzącej doń drogi wymaga od kierownictwa podmiotu gospodarczego sporej dozy wyobraźni i umiejętności antycypowania wydarzeń, które mogą zaistnieć w otoczeniu lub wewnętrznych strukturach przedsiębiorstwa. Podstawowym problemem w tym procesie jest racjonalne przewidywanie przyszłości.

Jeden z klasyków teorii zarządzania, Henry Mintzberg powiedział, że "prognozowanie jest bardzo trudną sztuką, zwłaszcza jeśli dotyczy przyszłości" [4].

Rzeczywiście, olbrzymia ilość różnych czynników wpływających na przebieg zjawisk społecznych i gospodarczych powoduje, że trudno mówić o determinizmie zachodzących procesów. Oczywiście, pomiędzy poszczególnymi wydarzeniami można zbudować zależności przyczynowo-skutkowe, lecz obszar niepewności związany z ich następstwem jest na tyle duży, że operować możemy jedynie mniejszym lub większym prawdopodobieństwem wystąpienia określonego zjawiska. Wszędzie tam, gdzie zaistnienie pewnych wydarzeń uzależnione jest o woli decydenta, nie możemy oczekiwać zachowań wyłącznie racjonalnych. Związane jest zarówno z różnicami w ilości i jakości danych dostępnych zewnętrznemu obserwatorowi w porównaniu z wiedzą posiadaną przez decydenta, jak i nieprzewidywalnymi, subiektywnymi czynnikami mającymi wpływ na podejmowane przez niego działania.

Złożoność procesu decyzyjnego jest szczególnie widoczna w przypadku przedsiębiorstwa zdywizjonalizowanego i zdywersyfikowanego. Menedżer zarządzający taką organizacją gospodarczą podejmuje decyzje kierując się informacjami pochodzącymi zarówno z otoczenia, w którym organizacja ta funkcjonuje, jak i docierającymi z poszczególnych składających się nań jednostek.

Rozgrywka prowadzona jest na dwóch płaszczyznach: otoczenia zewnętrznego i struktur przedsiębiorstwa. Nie możemy jednak upraszczać sytuacji zakładając alienacji centrum decyzyjnego i traktując jednostki składowe przedsiębiorstwa na równi z podmiotami funkcjonującymi w jego otoczeniu. Prowadziłoby to do powstania układu "jeden przeciw wszystkim", w którym centrum decyzyjne skazane zostałoby na marginalizację.

Konstrukcja taka byłaby niespójna przede wszystkim ze względu na cel gry prowadzonej przez poszczególnych uczestników. Celem realizowanym przez podmioty funkcjonujące w otoczeniu przedsiębiorstwa jest osiągnięcie najkorzystniejszej pozycji konkurencyjnej na konkretnym rynku. Taki sam cel chce osiągnąć przedsiębiorstwo zdywersyfikowane i zdywizjonalizowane w stosunku do domen objętych zakresem jego działalności. I w tych domenach będzie dochodzić do bezpośredniej konkurencji pomiędzy jednostkami (wyodrębnionymi oddziałami) przedsiębiorstwa a innym uczestnikami rynku. Natomiast poszczególne jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa rywalizują między sobą na zupełnie innej płaszczyźnie; celem rozgrywki jest pozyskanie zasobów firmy niezbędnych do skutecznego konkurowania w otoczeniu zewnętrznym. W szczególności w wypadku organizacji sieciowej pożądanym zasobem jest udział w realizowanym przedsięwzięciu.

Z drugiej jednak strony nie sposób rozdzielić obydwu płaszczyzn rozgrywki w ten sposób aby wyeliminować wzajemny wpływ decyzji podejmowanych w odniesieniu do poszczególnych uczestników gry. Uogólniając możemy stwierdzić, że każda decyzja menedżera wywołuje skutki zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w jego otoczeniu, niezależnie od intencji decydenta.

W przypadku przygotowywania prognozy dla przedsiębiorstwa zdywizjonalizowanego i zdywersyfikowanego mamy do czynienia z dodatkowym złożeniem problemu, spowodowanym organizacyjną lub/i funkcjonalną strukturą organizacji gospodarczej. Prognoza powinna uwzględnić rozwój sytuacji na rynkach interesujących poszczególne jednostki przedsiębiorstwa oraz dodatkowo zmiany ich wzajemnych powiązań.

Synteza strategii

Praktyka współczesnej gospodarki wskazuje, że kończy się era względnej przewidywalności zdarzeń rynkowych a wraz z nią traci zasadność przygotowywanie wieloletnich horyzontów strategicznych opracowywanych przez służby odpowiedzialne za planowanie rozwoju przedsiębiorstwa. Stracił aktualność model menedżera-technokraty uruchamiającego standardowe procedury decyzyjne w określonych sytuacjach gospodarczych, kierownika realizującego wcześniej wytyczone strategie, które są korygowane tylko w niewielkim zakresie wynikającym z odchyleń w rozwoju interesującej przedsiębiorstwo domeny.

W coraz większym stopniu o sukcesie organizacji gospodarczej decydują umiejętności kierujących nią menedżerów: przede wszystkim oryginalność i innowacyjność, oparte na zdobytej wiedzy i doświadczeniu. Globalizacja rynku technologicznego powoduje, że techniczna dyferencjacja produktu ma coraz mniejsze szanse by stać się źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Szansą jest efektywne zarządzanie, rozumiane jako optymalne wykorzystanie zasobów znajdujących się w dyspozycji przedsiębiorstwa, w interaktywnych relacjach z obiektami przestrzeni, w której to przedsiębiorstwo funkcjonuje.

Obrazowo można porównać rynkowe współzawodnictwo przedsiębiorstw do rozgrywki, w której biorą udział gracze posiadający zbliżone walory kart. Wygra ten, który potrafi przewidzieć posunięcia partnerów
i odpowiednio wykorzystać wszystkie posiadane walory: zarówno figury jaki i blotki.

Synteza strategii w oparciu o "klasyczne" metody generowania decyzji

Przedstawiona w rozdziale 4 idea luki strategicznej leży u postaw procedury formułowania i realizacji strategii opartej na porównaniu stanu pożądanego przedsiębiorstwa ze stanem przewidywanym w wypadku braku zmian w dotychczas realizowanej strategii. Procedurę tą ilustruje rysunek 4.

Rys. 4. Klasyczna procedura formułowania i realizacji strategii. Źródło: [9]

Filozofię budowania strategii zastosowaną w tej procedurze, a więc etapy: diagnozy, prognozy, syntezy i realizacji strategii, możemy zidentyfikować w zasadzie we wszystkich opisywanych w literaturze metodach wyboru strategii.

Przydatność metody w warunkach współczesnego przedsiębiorstwa

"Klasyczne" metody generowania decyzji dla złożonej organizacji gospodarczej, bazujące na wynikach analizy strategicznej w coraz większym stopniu okazują się niewystarczające w realiach współczesnego przedsiębiorstwa. Pogłębiająca się wewnętrzna złożoność podmiotu gospodarczego oraz turbulentność otoczenia, w którym on funkcjonuje powodują coraz większe ograniczenia zastosowania poszczególnych metod analizy i wykorzystania modelowych zaleceń strategicznych. Coraz trudniejsze staje się wyselekcjonowanie czynników rzeczywiście istotnych dla oceny stanu przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Okazuje się, że poszczególne rynki, branże i domeny działalności firm powiązane są w stopniu praktycznie uniemożliwiającym statyczne wyizolowanie obszaru interaktywnego oddziaływania badanej organizacji, a co się z tym wiąże określenie możliwych do pominięcia czynników charakteryzujących otoczenie firmy. Sztywne trzymania się kryteriów jakościowych bądź ilościowych określonych w poszczególnych metodach prowadzi do nieuzasadnionego uproszczenia opisu pozycji przedsiębiorstwa i do związanych z tym uproszczeniem błędów. Ich stopień będzie proporcjonalny do liczby i istotności pominiętych czynników, mających wpływ na kompletność opisu organizacji i jego otoczenia.

Elementy wyboru strategii w przedsiębiorstwie inteligentnym

Efektywne zarządzanie współczesną złożoną organizacją gospodarczą wymaga stworzenia warunków umożliwiających procesualizację mechanizmów podejmowania decyzji. W warunkach zwiększającego się tempa
i nieprzewidywalności zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa, istotnego znaczenia nabiera szybkość i trafność reakcji na zachodzące zmiany oraz innowacyjność i kreatywność organizacji. W procesie podejmowania decyzji należy wykorzystać możliwie dużą ilość informacji generowanych zarówno przez poszczególnych uczestników rynku, na którym przedsiębiorstwo prowadzi działalność gospodarczą, jak i informacji pochodzących od jednostek tworzących organizację zdywizjonalizowaną. Stworzenie systemu realizującego powyższe założenie wymaga dostosowania funkcjonowania przedsiębiorstwa do filozofii przedsiębiorstwa inteligentnego. Jest to etap fundamentalny w procesie wyboru strategii, a jego celem jest przygotowanie organizacji do działania w środowisku charakteryzującym się permanentną, systemową zmiennością warunków. Procesy decyzyjne realizowane interaktywnie w stosunku do tego środowiska określimy jako etap rzeczywisty wyboru strategii.

W całym procesie wyboru strategii można wyróżnić następujące elementy:

1. weryfikacja misji i celów funkcjonowania przedsiębiorstwa,
2. tworzenie organizacji inteligentnej,
3. kompleksowa analiza zasobów przedsiębiorstwa i otoczenia (łącznie z określeniem kompetencji kluczowych,
4. prognoza wielohoryzontalna,
5. synteza strategii.

Podział powyższych elementów pomiędzy etapy procesu jest nieostry. Realizacja etapu fundamentalnego obejmuje siłą rzeczy wszystkie wymienione elementy. Etap rzeczywisty realizowany jest za każdym razem, kiedy zaistnieją ku temu przesłanki, czyli zmiana lub potrzeba zmiany w przestrzeni przedsiębiorstwa. W zależności od charakteru tych zmian, weryfikacji podlegać mogą również elementy początkowe etapu fundamentalnego (w skrajnym przypadku radykalne zmiany rynku mogą spowodować przewartościowanie misji i celów przedsiębiorstwa).

Weryfikacja misji i celów funkcjonowania przedsiębiorstwa powinna odpowiedzieć na pytanie, czy wytyczone w chwili powstania podstawowe założenia istnienia firmy nie uległy dezaktualizacji. Misja firmy najczęściej (oprócz wymiaru ekonomicznego) zakłada zaspokajanie określonych potrzeb klientów, potrzeb które zmieniają się wraz z rozwojem danego rynku i całej gospodarki. W momencie gdy zidentyfikowany niegdyś popyt na określone dobra zanika, przedsiębiorstwo musi uznać, że jego misja wygasła i zaprzestać działalności albo zidentyfikować lub wykreować nowe zapotrzebowanie ze strony klientów. Wyznaczenie nowej misji pociąga za sobą konieczność określenia wizji organizacji gospodarczej i zdefiniowania ogólnych, a następnie szczegółowych celów, osiągniecie których doprowadzi do realizacji przyjętej misji.

Tworzenie organizacji inteligentnej jest procesem, w efekcie którego wiedza i umiejętności pracowników włączone zostają do systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Inteligencja organizacji powstaje zatem jako wypadkowa inteligencji jej uczestników. Proces ten nie jest jednak zwykłym sumowaniem atrybutów i predyspozycji poszczególnych pracowników. Aby mówić o inteligencji organizacji, a nie o zbiorze indywidualnych inteligencji zatrudnionych w niej osób, przedsiębiorstwo musi funkcjonować w zgodzie z poniższymi zasadami [17]:

• Myślenie systemowe - przedsiębiorstwo oraz jego otoczenie traktować należy w kategoriach tzw. złożoności dynamicznej, czyli układu powiązanego interaktywnymi zależnościami. Żadna, nawet elementarna jednostka nie może być analizowana i zarządzana w oderwaniu od pozostałych składników organizacji i otaczającego ją środowiska.
• Tworzenie rynków wewnętrznych - system swobodnej przedsiębiorczości wewnątrzorganizacyjnej. Współczesne przedsiębiorstwa zdywizjonalizowane i zdywersyfikowane dążą do struktury wirtualnej, opartej na współdziałaniu elementarnych jednostek funkcjonalnych. Przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna jest pierwszym etapem budowania struktur tego typu, mającym na celu wzrost efektywności działania i kreatywności jednostek tworzących rynek wewnętrzny.
• Otwarty system informacyjny - nieograniczony i wielokierunkowy przepływ informacji jest jednym z warunków koniecznych funkcjonowania złożonej organizacji gospodarczej. Wyzwolenie kreatywności pracowników i delegowanie uprawnień decyzyjnych będzie efektywne jedynie w sytuacji możliwie szerokiego dostępu do informacji o sytuacji i zamierzeniach przedsiębiorstwa. Również wiedza poszczególnych pracowników może być użyteczna dla organizacji o ile będzie mogła zostać udostępniona pozostałym jej uczestnikom. Współczesna informatyka i telekomunikacja stwarzają niespotykane do tej pory możliwości techniczne realizacji tego zadania (Internet, intranet, poczta elektroniczna, sms itp.)
• Samozarządzanie - oprócz delegowania uprawnień decyzyjnych do jednostek składowych przedsiębiorstwa niezwykle istotnym zagadnieniem jest zaangażowanie pracowników do współpracy we wszystkich etapach zarządzania. Samozarządzanie może być realizowane w różnych formach: zespołów innowacyjnych, powszechnej weryfikacji opcji strategicznych i pozycji konkurencyjnej, rotacji funkcji i zadań realizowanych w ramach pracy zespołowej. Efektem wdrażania kolektywnych metod zarządzania jest wzrost kreatywności pracowników i utworzonych przez nich zespołów oraz mniejsza ilość popełnianych błędów w stosunku do systemów działających w izolacji.
• Synergia autonomicznych zespołów - przedsiębiorstwo inteligentne z założenia jest proefektywnościowym modelem organizacyjnym, powinno więc w maksymalnym stopniu wykorzystywać efektywne rozwiązania w zakresie organizacji pracy. Do takich zalicza się pracę zespołową, realizowaną w grupach mających możliwość swobodnego doboru członków i partnerów, wyboru zadań i sposobu ich wykonania oraz oceny funkcjonowania zespołu i całego przedsiębiorstwa. Efekt synergii występuje zarówno na szczeblu zespołu pracowniczego, jak i jednostek organizacyjnych tworzonych przez te zespoły.

Kompleksowa analiza zasobów przedsiębiorstwa i otoczenia ma na celu określenie aktualnego stanu organizacji gospodarczej oraz środowiska w którym ona funkcjonuje. Dla przedsiębiorstwa zdywizjonalizowanego i zdywersyfikowanego, również zorganizowanego w postaci struktury sieciowej, najistotniejszą częścią analizy jest identyfikacja kompetencji, którymi dysponują poszczególne jego jednostki. Ten element analizy można nazwać jej częścią podażową. Zauważmy, że analiza nie może ograniczać się tylko do stwierdzenia istnienia danych zasobów, czy ogólniej mówiąc kompetencji. Muszą one zostać poddane ocenie, na przykład poprzez porównanie z analogicznymi lub podobnymi (substytucyjnymi) zasobami innych podmiotów funkcjonujących w przestrzeni przedsiębiorstwa. Tak więc podażowa część analizy (w wypadku analizy SWOT będzie to określenie mocnych i słabych stron firmy) musi uwzględniać również szereg czynników występujących poza przedsiębiorstwem. W wyniku analizy kompetencji powinny zostać również wykreowane lub/i zidentyfikowane kluczowe kompetencje złożonej organizacji gospodarczej, wynikające z możliwości budowy procesu produkcyjnego (łańcucha wartości), wykorzystującego kompetencje poszczególnych tworzących go jednostek.

Analiza otoczenia powinna zidentyfikować, i to pod względem jakościowym i ilościowym zapotrzebowanie rynku na określone dobra (towary i usługi). Określenie zapotrzebowania powinno uwzględniać popyt już w jakikolwiek sposób zaspokojony, istniejący popyt niezaspokojony oraz możliwy do wykreowania popyt na nowe dobra. Również ta wieloaspektowa i wielopłaszczyznowa popytowa część analizy (w wypadku analizy SWOT będzie to określenie zagrożeń i szans stojących przed przedsiębiorstwem) uwzględniać musi wszystkie podmioty istniejące w przestrzeni firmy, gdyż zmiana struktury rynku spowodować może przewartościowanie kompetencji poszczególnych jednostek wchodzących w skład organizacji gospodarczej.

Wielohoryzontalna prognoza powinna zaprezentować warianty (scenariusze) rozwoju przestrzeni przedsiębiorstwa, ocenić ich prawdopodobieństwo i skutki dla przyszłej działalności firmy. Rosnąca nieprzewidywalność zachowań i wydarzeń sprawia, że horyzonty planowania, w tym strategicznego, ulegają nieustannemu skracaniu. Sprawna adaptacja do turbulentnego otoczenia, a jeszcze lepiej kontrolowanie i kreowanie zmian otoczenia wymaga zmiany istoty prognozowania strategicznego. Skoro przewidywalność rozwoju przestrzeni przedsiębiorstwa spada, prognoza powinna skupić się bardziej na tych zasobach i umiejętnościach firmy, które potrafią zagwarantować jej przetrwanie i rozwój. Czyli, szacując możliwy charakter zmian, a nie ich ewentualny przebieg, prognoza powinna wskazać te zasoby przedsiębiorstwa, które muszą zostać odpowiednio przewartościowane, by firma zachowała cechy organizacji inteligentnej również w jakościowo nowej przestrzeni.

Synteza strategii polega na znalezieniu punktów równowagi pomiędzy występującym w danym momencie i przewidywanym w przyszłości, popytem rynku a podażą wynikającą z kompetencji przedsiębiorstwa. Synteza strategii, podobnie jak procesy analizy i prognozy strategicznej, musi mieć charakter wieloaspektowy i uwzględniać wszystkie płaszczyzny funkcjonowania przedsiębiorstwa. Optymalna strategia wynika z misji przedsiębiorstwa i prowadzi do realizacji postawionych przed nim celów. Musi przy tym zaspakajać obecne lub przyszłe zapotrzebowanie klientów oraz uwzględniać bieżące wewnętrzne potrzeby organizacji.

Powyższy schemat procesu wyboru strategii zachowuje swą aktualność w warunkach złożonej organizacji gospodarczej. Biorąc pod uwagę fakt autonomii jednostek tworzących strukturę takiego przedsiębiorstwa, proces będzie realizowany na wszystkich poziomach organizacyjnych. Każda jednostka strategiczna musi go przeprowadzić w stosunku do własnych zasobów i własnej przestrzeni organizacyjnej. Wyboru strategii dla całego przedsiębiorstwa dokonuje podmiot inicjujący i integrujący całe przedsięwzięcie.

Podsumowanie

Zarządzanie jest permanentnym procesem decyzyjnym. Decyzje podejmowane przez menedżerów mają różną wagę - te dotyczące strategii przedsiębiorstwa determinują często nie tylko rynkową pozycję i poziom osiąganych zysków, ale również dalszą egzystencję organizacji gospodarczej.

Każdy wybór związany jest z rezygnacją. Rezygnujemy z jednej lub kilku opcji strategicznych na rzecz jednej, ocenionej przez nas najwyżej. Zarówno w życiu codziennym jak i w gospodarce rzadko stajemy przed wyborem, o którym możemy ze stuprocentowym przekonaniem powiedzieć, że jedno z rozwiązań jest optymalne. Prawdopodobieństwo trafnego wyboru maleje wraz ze wzrostem nieprzewidywalności otoczenia, wraz ze wzrostem tempa jego zmian zwiększa się częstotliwość sytuacji decyzyjnych. Współczesny świat zmusza do podejmowania decyzji w coraz krótszym czasie i do nieustannej ich weryfikacji.

Niezależnie od przyjętej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, od specyfiki zakładu związanej z przedmiotem i rynkiem działalności, od przyjętych rozwiązań organizacyjnych, proces podejmowania decyzji oparty jest na trzech podstawowych elementach: analizie (diagnozie), prognozie i syntezie.

Złożona organizacja gospodarcza wymaga wielowymiarowej realizacji procesu decyzyjnego. Zarówno analiza, jak i prognoza oraz synteza strategii muszą uwzględniać z jednej strony organizację gospodarczą w ujęciu holistycznym, z drugiej poszczególne tworzące ją jednostki. Przedstawione w treści artykułu rozważania nie doprowadziły nas do znalezienia uniwersalnego algorytmu, pozwalającego na wybór optymalnej strategii dowolnego przedsiębiorstwa w każdej hipotetycznej sytuacji. Wprost przeciwne: zmienność i nieprzewidywalność współczesnej gospodarki zdają się wykluczać możliwość istnienia uniwersalnej metody zarządzania przedsiębiorstwem.

Przyjęcie takiej tezy jest olbrzymim wyzwaniem dla osób kierujących organizacjami gospodarczymi. Okazuje się, że w epoce rozwiniętych technik informacyjnych i informatycznych rola menedżera wcale nie zmalała, że stał się integratorem otrzymywanych informacji i decydentem operującym zarówno w zakresie strategii, jak i bieżących problemów przedsiębiorstwa.

Ponieważ na inteligencję przedsiębiorstwa powinny składać się wiedza i umiejętności wszystkich jego pracowników, należy stworzyć warunki pozwalające na rzeczywiste ich wykorzystanie. W złożonej organizacji gospodarczej intelektualne zasoby pracowników tworzą w pierwszym rzędzie potencjał inteligencji jednostek podstawowych krystalizując wraz z pozostałymi zasobami kluczowe kompetencje jednostki przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwie inteligentnym uległ zatarciu podział na kierownictwo sprawujące władzę i podejmujące decyzje oraz pracowników te decyzje realizujących. Zarówno w procesie produkcyjnym jak i w procesach wyboru strategii wykorzystuje się cały potencjał intelektualny firmy.

Efektywne zarządzanie tego typu organizacją wymaga od menedżera znacznego zasobu wiedzy o swym przedsiębiorstwie oraz umiejętności jej wykorzystania w konkretnych sytuacjach rynkowych.

Filozofia zarządzania realizowana jest poprzez ciąg decyzji dotyczących organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa. Między założeniami filozofii a syntezą wymiernych decyzji strategicznych i operacyjnych ujawnia się luka metodologiczna, która wypełnić może tylko działalność kadry menedżerskiej. Mimo prawie nieograniczonego dostępu do informacji o wydarzeniach zachodzących zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa jak i w jego otoczeniu, proces syntezy strategii obarczony jest relatywnie dużą niepewnością wynikającą z konieczności prognozowania rozwoju szybko zmieniającego się otoczenia. Z konieczności więc podejmowane decyzje charakteryzują się pewnym subiektywizmem, uwarunkowanym z jednej strony wiedzą i doświadczeniami menedżera, z drugiej zaś jego intuicją i szczęściem.

Obszar działania menedżera wymaga więc sporej dozy indywidualnej inteligencji, wspartej co prawda potencjałem intelektualnym całej organizacji, lecz w końcowym efekcie sygnały napływające ze struktur przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia, w tym również rezultaty różnych metod analizy i prognoz strategicznych mogą być tylko czynnikami wspierającymi proces decyzyjny.

Przedsiębiorstwo zdywersyfikowane i zdywizjonalizowane funkcjonujące w realiach współczesnej, globalnej gospodarki musi uświadamiać sobie konieczność ciągłej zmiany wszystkich elementów składających się na organizację. Akceptacja i klimat promujący inicjowanie zmian powinny być trwałymi elementami kultury przedsiębiorstwa.

Dążenia do osiągnięcia celu (celów) nie mogą być utożsamiane z zamiarem trwałego ustabilizowania struktur funkcjonalnych i organizacyjnych, gdyż zmienność przestrzeni firmy powoduje nieustanną weryfikację nie tylko celów szczegółowych, lecz nawet tak pryncypialnych pojęć jak misja i wizja przedsiębiorstwa. W takich warunkach szansą przetrwania
i osiągnięcia sukcesu jest:

1. stworzenie inteligentnych struktur organizacyjnych, nastawionych na proaktywne reagowanie i kreowanie zmian w przestrzeni przedsiębiorstwa; firma pretendująca do przywództwa w branży musi kreować i wprowadzać rozwiązania innowacyjne we wszystkich aspektach swej działalności,
2. zarządzanie pożytkujące i kreujące zasoby przedsiębiorstwa, ze szczególnym uwzględnieniem kompetencji kluczowych,
3. zarządzanie inteligentne, interaktywne w stosunku do istniejącej i antycypowanej przestrzeni organizacyjnej,
4. stworzenie kontraktowych, ekwiwalentnych relacji ze wszystkimi jednostkami organizacji sieciowej (dostrzeganie popytu i podaży ze strony tzw. "klienta wewnętrznego"),
5. aktywna obecność w przestrzeni organizacyjnej, również w stosunku do podmiotów niebiorących udziału w obecnie realizowanym przedsięwzięciu,

dr Grzegorz Bigaj
Dyrektor ds. Restrukturyzacji KWB "Adamów SA

Literatura:

1. Biernat J.: Zarządzanie przestrzenią organizacji. Przegląd Organizacji. Rok 2001, nr 2.
2. Chwistecka-Dudek H., Sroka W.: Core competencies - koncepcja strategiczna. Przegląd Organizacji. Rok 2000, nr 3.
3. Gołębiewski T. Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola. Difin. Warszawa 2001.
4. Jankowski J.: Strategia w warunkach niepewności. Global Business. Canadian International Management Institute. Rok 1998, nr 23(43).
5. Kwieciński M.: Koncepcja wywiadu gospodarczego w przedsiębiorstwie. Organizacja i kierowanie. Rok 2000, nr 1.
6. Laszczak M.: Schyłek zarządzania strategicznego? Przegląd Organizacji. Rok 1999, nr 12.
7. Leksykon biznesu. http://biznes/onet.pl
8. Marks S.G., Samuelsom W.F.: Ekonomia menedżerska. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1998.
9. Moszkiewicz M.: Luki strategiczne - statyczna i dynamiczna. Przegląd Organizacji. Rok 1999, nr 9
10. Moszkiewicz M.: Wirtualne luki strategiczne. Przegląd Organizacji. Rok 1999, nr 10.
11. Obłój K.: Strategia organizacji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001.
12. OECONOMICUS: Mikroekonomia. Proces gospodarowania. http://www.econom.pl/nauka/mikro2.php3
13. Pawlak M.: Wybór formy organizacyjnej holdingu. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw. Rok 2000, nr 2(601).
14. Steinmann H., Schreyogg H.: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej. Wrocław 1995.
15. STRATEGOR. Zarządzanie Firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1995.
16. Strojny M.: Zarządzanie kapitałem intelektualnym. Ogólny zarys koncepcji. Przegląd Organizacji. Rok 2000, nr 7/8.
17. Ziębicki B.: Tworzenie organizacji inteligentnych. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw. Rok 2000, nr 8(607).